工業設計業是一個崇尚創新、技術領先的行業。
嘉蘭圖公司於2000年創立，是中國領先的工業設計服務提供商，首家榮獲全球設計大獎“紅點至尊”獎的中國企業。目前擁有員工1100多人，其中各類設人員有400多人。所服務的客戶包括GE、摩托羅拉、湯姆遜、海爾、華爲、聯想、正泰、邁瑞等。
該公司的迅速發展和崛起，得益於對設計人才的重視與行之有效的人才培養模式。公司建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、繢效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，對員工的選、育、用、留原則和對幹部的選拔、培養、任用、考覈原則，其中有許多可借鑑的地方。
本文主要針對設計人員進行研究，其培養工業設計人員的途徑可總結爲三條：
第一，基於IT平臺組建學習型組織
主要方式包括以下方面：
推進“知識管理”項目，基於IT平臺將具體的項目經驗彙集於系統，將設計師的各種隱性知識沉澱下來。嘉蘭圖2007年開始搭建適用於設計行業的知識管理系統，這套系統可以對每個設計項目從項目開始、執行、後期交付，到設計師的思路、草圖、建模、方案等全部環節進行跟蹤紀錄，形成完善的知識沉澱和收集。透過這套系統的運作，完全保證了知識的匯合、整理和再創新，爲學習型組織的形成提供了重要的技術支援。
培養頂尖設計人才，推進“設計師海外進修計劃”。目前日本、韓國以及歐洲的設計水平處遠遠領先，爲了培養出國際一流設計師，公司每年外派若干具有優秀潛質的設計師去海外進修，學習最新的設計理念與方法。同時，外派學習的機會也在激勵衆多的設計師不斷學習、提高技能，使學習型組織建設產生了內部的推動力。
與國內衆多著名高校合作，積極引進優秀學員，建立科技轉化基地，並定期派設計師參考高校科研項目。透過與專業院校的深入合作，進一步加強了公司的設計實力。
第二，職業化發展的“五級雙通道”
嘉蘭圖在借鑑諮詢公司職業發展通道模式的基礎上，設計了“五級雙通道”模式，讓公司員工擁有兩條職業發展通道，即管理路線和專業的技術路線。
雙向晉升通道與崗位需求相結合，使有管理能力和潛質的員工順利成長爲管理者，同時也使潛心鑽研技術、有技術特長的員工透過自己的努力順利成長爲設計領域的專家。這樣可避免所有員工爭先恐後涌向“仕途”，同時也使各級領導者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業化的道路。
以設計師爲例，初學者在獲得二級設計師資格之後，根據自身特長和意願，既可以選擇管理通道(監督者一管理者一領導者)發展，也可以選擇技術通道發展(中級設計師一進階設計師一資深設計師)。兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出但領導或管理能力相對欠缺，就可以選擇在技術通道上繼續發展，一旦成長爲資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司總監級的薪酬與職業地位，企業由此得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。
第三，基於職業生涯規劃的激勵
設計人員所處在的職業階段不同，對其激勵也不相同。大學剛畢業的初選設計人員，對激勵和報酬感到滿意，對目前的工作產生很高的滿足感，但這時可能會向過渡期轉化。在過渡期，他們處於事業和個人發展的`十字路口，並對未來職業發展方向正進行合適定位。例如，是繼續從事研發工作，還是從事市場銷售或公司行政工作。接下來可能向發展期或穩定期轉化。
在發展期，他們已經明確選擇了今後的職業發展方向，處於個人事業的發展初期，正在尋求和實現自我理想目標i在穩定期，他們基本確定和實現了想要達到的成就水平，激勵和報酬需要與個體成長保持一致，不再需要新的挑戰。
在設計人員發展期，嘉蘭圖採用的激勵策略按重要程度和被採用的頻次由高到低排序爲：環境激勵、個人成長與發展、決策參與、薪酬激勵、產權激勵。
處在發展期階段的設計人員基本上已接受了相當完善的職業技術培訓，他們具備完善的知識結構，掌握着企業當前的前沿性技術，但需要完善與之相配套的科研設備與條件，並且渴望公司能夠鼓勵他們開展風險型研發工作，並能容忍他們的失敗，他們也希望透過職位晉升以求更大的個人成長與發展空間。鑑於此，嘉蘭圖首選能夠快速孵化創新成果的環境設施激勵策略，成立了“設計科技基金”，大力鼓勵和引導發展期階段的設計人員開展創業活動，而且還成立了技術等級晉升制度，保證處於“發展期”的設計人員能夠隨着自身經驗的增加而不斷地獲得地位提升，並增配和優化工作設施與條件，從而不斷拓展個人成長與發展空間。嘉蘭圖正是透過創業與晉升激勵這個“金枷鎖”，牢牢地鎖定了大量優秀人才不外流。
在設計人員穩定期階段，嘉蘭圖採用的激勵策略按重要程度和被採用的頻次由高到低排序爲：決策參與、環境激勵、薪酬激勵、個人成長與發展、產權激勵。處在穩定期階段的絕大多數設計人員已經晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔着研發管理任務，如擔任着研發部門經理、項目總監、技術總監、首席指導師等職務。他們希望獲得公司的尊重，同時不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。
總結
在嘉蘭圖，人力資源管理目標是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，公司透過構建人才培養機制，以解決組織發展中的人才瓶頸。
正如上述的研究，嘉蘭圖在設計人員的培養上，以職業發展規劃爲導向，以有效激勵機制爲保障，以任職資格管理爲尺度，從而培養出具有勝任素質的設計人員。各級職位要晉升，無論是走技術專業路線還是業務專家路線，都必須按任職資格標準認證的晉升機制來申請，認證透過了就能夠上去。同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。否定以實現員工個人價值爲目的的自由文化，員工在公司改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮鬥，二是產生優良的貢獻。公司給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力爲依據，不會爲員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作爲任職的要素，必須要看態度、看貢獻、看潛力。
