績效管理是一套系統的管理活動過程，它將組織的個體活動與組織的整體目標聯繫在一起，為實現目標而進行績效管理的過程，其目的是引導組織中個體工作與組織目標趨同發展。如何通過績效管理，有效地促進了組織目標的優化，推動績效管理體系建設，是一個值得探索研究的課題。
一、xxx部門績效管理體系建設中存在的問題
（一）部門考核目標與地税管理組織整體目標的斷裂。組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內的具有層級結構的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應該圍繞着實現税收管理組織整體目標而設計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標的實現承擔責任，是保證組織整體目標有效實施的關鍵。而在實際考核中，內部指標的設定沒有注意同組織整體目標的關聯度，各指標只是侷限在內部職能的單純履職上，解決的是幹了什麼，而忽略了為什麼乾的問題，即乾的效果。幹部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。
（二）績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什麼樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。xxx部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑑引用企業的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結合，誤導個體行為導向。久而久之造成xxx部門整體的組織目標扭曲，形成了“執法就是辦案、管理就是收税、服務就是培訓”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。
（三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線的業務考核。在部門考核中由於上級條線考核的經常性和對日常工作指導監督的力度大，致使考核中條條考核權重較大，塊塊考核權重較小。如xxx部門在推動地方經濟發展的作用等，很少列入考核指標評估。
（四）考核結果與績效改進的斷裂。科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環系統，以達到績效在循環中的不斷提升。而目前的考核體系，多是採用上對下、或外對內的單向考核，考核結果僅僅作為對下級優劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環節改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與幹部的個體績效優劣的非關聯性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結果不準確，使個體對評估產生牴觸。
二、地税績效管理體系建設中存在問題的原因
（一）目標的多元性。xxx部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現公平、公正和均衡性。從執法力度的社會期望值來看，存在着雙重標準。社會各界在求發展的時候，總是有相當部分層面希望xxx部門在在日常監管中減少檢查，在企業違規時減輕處罰；但在看到偷逃税款嚴重或納税人合法權益受到侵害的時候，又希望xxx部門作為依法治税。“這種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設立難度，必然帶來xxx部門內部的管理者以及外部的有關組織和人員對政府績效所體現價值的不同認識。
（二）產出的特殊性。服務經濟發展和服務納税人是xxx部門為社會所提供的公共服務，維護經濟和税收秩序是xxx部門為社會提供的公共產品。因此，xxx部門的產出大多數為無形的、不可量化的非物質產品，工作效能必然滯後於社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。
（三）工作效果的人為性。xxx部門不能像企業那樣依靠機器製造“標準化”產品，其各項工作都要靠具體的人去執行和完成，工作效果與執行者人為因素關聯度極大。據不完全統計，xxx部門現涉及的法律法規、部門規章達200多部，不僅面臨着同一案件依據同一法規有着彈性和自由裁量權，而且同一違法行為還可以引用不同的法規進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質量的好壞難以準確、精確地評估。
（四）評估信息的稀缺性。績效的評估從某種角度上講是一個信息的蒐集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決於信息傳輸過程的數量和質量。由於xxx部門與執法工作的受益者存在着管理與被管理、服務與被服務的關係，而不是企業產品交換中以物換物的交換關係，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現噪音。同時，內部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改進。
三、優化xxx部門績效管理體系的思考
隨着市場經濟的發展，税收工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對税務部門期望值也越來越高。儘快走出績效考核的誤區，優化績效管理體系，推進“三型”地税建設，實現xxx部門“五税”目標，已成為績效管理急需解決的課題。
（一）優化績效考核內容——“一體化”。1是多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執行層的行為結果於組織整體目標一致性的過程。績效考核內容設定是實現組織一體化的有效方法。對此，採取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核項目。圍繞整體組織目標，對近、遠期實施方案統籌細化，分別選擇年度關鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執行效果。2是確定績效關鍵指標體系。建立關鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據機關科室、基層地税局、分局承擔的責任不同建立關鍵績效指標（kpi）體系，依據職類職種工作性質的不同建立關鍵績效指標（kpi）體系和依據平衡記分卡建立關鍵績效指標（kpi）體系，三種方法各有優劣。3是創新組織結構執行機制。通過創新地税工作執行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發揮現有人力物力資源優勢，增強考核的科學性。按照省局“三定方案”的.要求，基層地税局、分局實行偏平化和整合型模式，但在實際工作中，由於人員素質參差不齊，在崗位的分配上不能統而化一，可根據基層工作實際和人員自身特點，在基層地税局、分局試行區域劃片、專業管理、團隊管户運行模式，探索推行行業專業化管理，以此提高地税幹部工作的主動性、積極性和創新性，在辦理稽查大要案件數量和質量不斷攀升的同時，注重發揮職能促進地方經濟率先發展、科學發展、和諧發展，不斷提高社會滿意度和認同度。
（二）優化績效評估路徑——“全方位”。全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人（羣眾、政府）的評價。它的優點在於強調組織關心人們付出的行動甚至達到的結果，有助於對定性“軟
尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產生的偏差，提高自身和外部對績效評估結果的認同程度。如對xxx部門打擊涉税案件、維護税收秩序這一指標的考核中，不僅設定考核內部的案件數量、質量，還要對其履職效果、相對人的反應等作同步評估，解決傳統管理模式中“由於不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統，開發xxx部門考核軟件，採用績效評估外包等方法，優化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和規範化的形成，
（三）優化績效考核結果運用——“多關聯”。一是部門績效與個人績效的關聯使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據部門實績實現對個體執行者的優劣判斷，實行關聯考核。比如將部門績效劃定不同的權重。並對幹部個體考核，這樣就使得個體執行者不僅關心自己乾的怎麼樣，同時也關注該項工作對整體工作的貢獻度。二是上級績效與下級績效的關聯使用。下級績效如何不僅是自己努力的結果，作為上級也應承擔關聯指導與監督責任。基於這一職能的考慮，應設定考核的上下聯動，實行一體化考核，使上級考核部門不再遊離於考核之外。這樣不僅有助於績效改進的落實。而且使得組織上下更加關注如何優化部門績效。三是結果反饋與績效改進的關聯使用。績效評估結果的形成並不意味着考核工作的結果，緊接着的任務是要進行結果溝通反饋。這種反饋不僅僅是考核結果的告知，更重要的是診斷績效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標以及調配資源，以達到績效提升的目的。四是考核結果與人才培訓的關聯使用。“人”是組織獲得優勢發展的關鍵因素，因而績效考核結果應用要作為“人才”培訓選拔的“效標”，不僅要根據缺什麼補什麼的原則，找差定標、培訓提高，而且要注重人的長期發展培養，提高個體技能，做好優勢“人羣”的選拔儲備，積蓄地税事業的持續發展優勢。
