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作業成本管理的論文一
隨著全球經濟一體化的發展，來自國內外日益激烈的競爭致使企業的盈利空間越來越小。在如此激烈的競爭環境中，瞭解每個產品或服務的成本，識別那些是盈利的，或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要，因為基於這些成本資訊的管理決策和行為將影響到企業的盈利能力和生存。因此，企業要想保持並增強競爭優勢，必須擁有一個有效的成本系統，支援幫助管理者尋求途徑以改善企業經營效率，提高競爭力。而作業成本計算（ABC）和作業成本管理（ABCM）為我們提供了一個有效地、能為企業產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本資訊的成本系統。
作業成本計算源於商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理（ABCM）才能改造和優化企業價值鏈。
ABCM就是利用作業成本計算所提供的資訊，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而執行的一系列有密切聯絡的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最後全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那裡收回的價值，形成企業實現的收入，收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和後的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業，儘可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那裡回收的價值，以實現預定的經營目標。
要實現ABCM的基本思想，就必須藉助於作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限於“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對於那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在於確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其後的推動力相聯絡，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。
作業成本管理是作業成本計算的延伸與昇華。企業的作業通常可分為必要作業與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的資訊系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需資訊。因而可以說ABCM法的基礎與昇華。
價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函式，並以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生，資源的消耗，成本的形成等聯絡起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯絡起業。從而有利於從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在於：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。
作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟迴圈進行。ABCM的設計與執行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三方面的要求，並按次序組織銜接，迴圈進行。
作業分析：主要內容包括辨別併力求擺脫不必要或不增值的作業；對必要作業按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業做重點分析；將本企業的作業與同行先進水平的作業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。
成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業中心的標準，其反映作業中心對資源的消耗情況；作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。
業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然後通過這種ABCM績效資訊反饋，重新進行下一迴圈的更高層的作業分析和成本動因分析。
儘管ABCM不同行業，不同經濟技術條件、不同規模的企業實施各具特點，但是根據ABCM的基本原理，借鑑西方企業的實施經驗，我國企業具體實施時，一般應遵循下列程式進行操作。
分析累積顧客價值的最終商品的各項作業，建立作業中心。既然企業最終商品的顧客價值均由作業鏈創造，那麼ABCM的著眼點就應放在這條作業鏈上，對構成作業鏈的各項作業進行分析，確認主要作業的作業中心。一個作業中心即是生產程式的一部分，按照作業中心彙集和披露成本資訊，便於管理當局控制作業，考評績效。
歸類彙總企業相對有限的各種資源，並將資源合理分配給各項作業。企業的生產經營活動消耗作業，作業則消耗資源，而企業的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業的各種資源分類彙總，建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行跟蹤的動態分析，儘可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源消費。
對生產經營的最終商品或勞務分類彙總，明確成本物件。成本物件的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本資訊的失真。但是，ABCM並不是直接以最終商品或勞務為成本管理的物件，而是將其相關的作業、作業中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本物件流動的關鍵。
發掘成本動因，加強成本控制。發掘成本動因，就是擯棄傳統的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰略相結合的方式進行成本動因分析，並以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有瞭解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動，如商品設計與研製開發、生產、營銷等，來取得成本競爭優勢。
建立健全業績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和許可權範圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經營績效的真實性與可靠性，從而有助於管理當局從非財務的角度進行業績評價，進一步從理論上完善責任會計。
ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯絡成本發生的前因（成本動因）與後果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業的跟蹤和動態反映、通過事前、事中、事後的作業鏈及價值鏈分析，實現企業持續低成本、高效益目標。
ABCM是以作業為成本管理的起點與核心，比之傳統的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。
適應新經濟技術環境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和資本國際化程序的加快，科學技術朝著資訊化方向迅猛發展，市場需求的多樣化、個性化、現代企業商品生產過程的自動化、資訊化以及製造系統複雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經濟技術環境下，若繼續採用在商品成本中所佔比重越來越小的直接人工去分配所佔比重越來越大的製造費用，必將導致商品成本資訊的嚴重失真，進而誤導企業的戰略決策。
而ABCM與傳統成本管理的顯著區別，在於將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”，以作業為成本分配物件，這樣不僅能夠合理地分配各種製造費用，提供較為客觀的成本資訊，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。
有利於加強成本控制。自20世紀80年代以來，現代企業間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業商品通常採用多品種、個性化、小批量的生產經營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態的、不穩定的生產經營環境。
而ABCM則以作業成本為物件，以每一作業的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關資訊。從而可極大地增強管理人員的成本意識，並以作業中心為基礎設定成本控制責任中心，將作業員工的獎懲與其作業責任成本控制直接掛鉤，充分發揮企業員工的積極性、創造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。
有利於提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產的`發展和世界經濟的一體化，現代企業間的市場競爭也逐漸趨於激烈化和國際化。而我國傳統的成本管理模式只注重商品投產後與生產過程相關的成本管理，忽視了投產前商品開發與設計的成本管理，這已愈來愈難適應當代社會經濟發展的需要，極大地阻礙了企業商品市場競爭能力的提高。
ABCM則能很好適應現代企業在激烈的市場競爭中的發展需要，從一開始就特別重視商品設計、研究開發和質量成本管理，力求按照技術與經濟相統一的原則，科學合理地配置相對有限的企業資源，不斷改進商品設計、工藝設計以及企業價值鏈的構成，從而提高企業商品的市場競爭能力。傅桂林
作業成本管理的論文二
摘要：作業成本管理體現戰略管理的思想，作業成本管理與戰略成本管理的整合能夠有效降低企業的成本，形成企業的長期競爭優勢。對作業成本管理與戰略成本管理進行了比較，指出其進行整合的必要性，並提出了基於價值鏈進行整合的思路。
關鍵詞：作業成本管理；戰略成本管理；價值鏈
作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與昇華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤並動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確資訊，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。
為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計匯入企業戰略管理並與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本資料與資訊，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本資訊，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
1 作業成本管理與戰略成本管理的比較
1.1 兩者側重點不同
作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和後期的售後服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為儘可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用資訊，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼於成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關係進行成本分析，進而進行成本控制。
戰略成本管理的立足點是壽命週期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，並利用知識產品降低成本的優勢快速佔領市場，賺取利潤，收回投資，再用於新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處於壽命週期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
1.2 兩者分析方法相同
兩者都是採用價值鏈分析法。戰略成本管理採用價值鏈分析方法對企業的上下游環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本管理實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業，按照作業管理的原理——產品消耗作業、作業消耗資源，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此逐步接轉下去，直至最後一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部價值的集合。因此，可以說，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業成本管理協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。
兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業成本管理是實施作業成本動因分析，即執行成本動因的分析。戰略成本管理是實施結構成本動因分析。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點是在成本發生的源流上。從業務流程看，由於既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。使成本不斷降低的源泉來自於對成本所依託的基礎條件進行不斷的改進；技術裝備水平、工藝過程的改進，產品結構與效能的變化，新技術、新材料的開發和應用是成本降低的前提。
2 作業成本管理和戰略成本管理整合的必要性
作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關係，相輔相成，互相促進。
2.1 從戰略管理的高度看兩者整合的必要性
首先從戰略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾?波特，在《競爭優勢》一書中提出了三種基本的競爭優勢:成本領先（低成本）戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本與戰略的結合是成本管理在21世紀的發展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰略，則整個公司的整合會缺少目標，其直接導致的後果是公司的成本管理工作可能注重於短期和區域性，而忽略了長期和整體。
戰略成本管理把成本管理貫穿於生產經營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰略管理。戰略選擇決定著作業，成功的企業將它們的資源投人那些帶來最大戰略利益的作業中；作業成本管理的運用能為企業提供戰略管理需要的成本資訊，以實現投資收益的最大化。
2.2 從成本管理的範圍看兩者整合的必要性
作業成本管理以作業作為成本歸集的物件，間接費用的分配更加科學，因此能夠提供更加準確的成本資訊，有利於成本管理。但是其關注的重點只是企業內部的生產階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰略成本管理注重開放型、競爭型的市場環境，成本管理的範圍不僅包括企業內部而且重視對上下游企業、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰略成本管理物件的擴大很好地彌補了作業成本管理這一缺陷，因為如果企業的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，並不能給企業帶來長遠的利益。例如企業為了降低自身的成本，而以產品質量下降為條件，必然導致銷售服務成本或產品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節約永遠不會體現在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用，轉向企業戰略目標的實現。
3 作業成本管理與戰略成本管理的整合——價值鏈分析
價值鏈分析是企業戰略成本管理系統的重要組成部分。它通過分析和利用公司內部和外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，把影響產品成本的價值鏈上的每一個環節都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產週期和每一個環節的控制方法都有充分的瞭解，從而使產品的利潤在整個生命週期最大化。
戰略價值鏈分析從戰略的角度分析成本產生於哪些地方，瞭解產品成本的聯結。
但在實際操作中運用價值鏈，企業還不能正確地分解經營活動以及分析其成本行為。作業成本管理運用作業成本法為戰略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業成本法將作業作為資源和產品的中介，認為“作業消耗資源，產品消耗作業”。將作業與相應的成本消耗聯絡起來，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產品與其消耗的作業聯絡起來，提供相對準確的成本資訊，從而避免了傳統成本核算容易把成本資訊扭曲的弊端。
作業成本管理能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈；戰略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業的競爭地位。作業成本管理是戰略成本管理向作業層面的滲透，戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用。兩者呈一種互補關係，相輔相成、互相促進、互為依託；兩者的融合可達到事前、事中、事後的成本控制，能有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。
